El acompañamiento pedagógico es la práctica por la que un docente trabaja con regularidad junto a un acompañante sobre un aspecto pequeño y concreto de su enseñanza: observándolo, comentándolo, practicándolo y revisándolo hasta que cambia. Es la forma de desarrollo profesional más fiablemente eficaz de la que disponemos, y también la peor comprendida.
Una definición de trabajo
El acompañamiento pedagógico es un apoyo sostenido, individual y centrado en el aula, dirigido a mejorar un elemento concreto de la práctica de un docente. El acompañante y el docente acuerdan un objetivo acotado, recogen evidencia de clases reales, comentan lo que esa evidencia muestra, planifican un cambio concreto y después comprueban si el cambio ha funcionado.
Tres rasgos lo distinguen de casi todo lo demás que los colegios llaman desarrollo profesional:
- Es continuo, no un acontecimiento puntual. El acompañamiento se produce en ciclos a lo largo de un trimestre o de un curso, no en una única jornada de formación.
- Es concreto. El objetivo no es «mejorar las preguntas», sino algo como «aumentar a tres segundos el tiempo de espera después de una pregunta abierta».
- Se apoya en evidencia de clases reales: lo que ocurrió de verdad en el aula de ese docente, no cómo es la buena enseñanza en abstracto.
Qué no es el acompañamiento pedagógico
Buena parte de la confusión en torno al acompañamiento viene de confundirlo con otras tres cosas que hacen los colegios.
No es evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es un juicio que se emite sobre un docente, normalmente ligado al salario, a la promoción o a la capacidad profesional. El acompañamiento es una relación de desarrollo. En el momento en que un docente sospecha que lo que le diga a su acompañante reaparecerá en una evaluación de desempeño, la conversación honesta se acaba, y con ella el acompañamiento. Los colegios a los que les funciona el acompañamiento separan ambas cosas de forma explícita, y lo dicen en voz alta.
No es mentoría
La mentoría es más amplia y más tutelar: un compañero con más experiencia apoya a otro con menos a lo largo de toda su vida profesional. El acompañamiento es más acotado y más técnico. Un mentor le ayuda a moverse por el centro; un acompañante le ayuda a cambiar una cosa de su forma de enseñar.
No es observación de clases
La observación es un método para recoger evidencia. El acompañamiento es lo que se hace con ella. Buena parte de la observación que se hace en los colegios produce un formulario, una calificación y un documento archivado, y ningún cambio en la enseñanza de nadie. La observación sin una conversación de acompañamiento es recogida de datos, no desarrollo.
Por qué funciona: qué dice la evidencia
La base de evidencia más sólida del acompañamiento no procede solo de los estudios sobre acompañamiento, sino de la investigación más amplia sobre qué hace que el aprendizaje profesional cambie la práctica.
La obra de Helen Timperley Teacher Professional Learning and Development: Best Evidence Synthesis Iteration (Ministerio de Educación de Nueva Zelanda, 2007) sigue siendo la síntesis más útil disponible. Examinó qué aprendizaje profesional mejoraba realmente los resultados del alumnado y encontró rasgos constantes: era sostenido durante un periodo prolongado en lugar de impartirse de una sola vez; estaba centrado en el vínculo entre la enseñanza y los resultados del alumnado; interpelaba las creencias existentes del profesorado en lugar de pasar de largo; se apoyaba en experiencia externa; y se daba en una cultura de centro que lo respaldaba.
El acompañamiento pedagógico, bien hecho, cumple los cinco. Esa es la razón esencial por la que supera al curso de un día.
El trabajo de John Hattie en Visible Learning (2009), que sintetiza varios cientos de metaanálisis, apunta en la misma dirección desde otro ángulo. La tesis central de Hattie es que la enseñanza mejora cuando los docentes pueden ver el efecto de lo que hacen; su indicación más citada a los educadores es «conoce tu impacto». El acompañamiento es el mecanismo por el que un docente llega a ver su impacto sobre algo concreto, con la rapidez suficiente para actuar en consecuencia.
Timperley establece además una distinción que conviene retener: entre el desarrollo profesional, que es algo que se les hace a los docentes, y el aprendizaje profesional, que es algo que los docentes hacen. El acompañamiento pertenece de lleno a la segunda categoría.
Cómo es un ciclo de acompañamiento
Un ciclo viable tiene cinco fases y dura de dos a cuatro semanas.
- Acordar un objetivo. Una sola cosa, descrita con la precisión suficiente para que ambas personas reconozcan cuándo está ocurriendo. Es el paso que más se atropella y el que determina si el ciclo funciona.
- Recoger evidencia. Observar una clase, o revisar una grabación, fijándose específicamente en el objetivo acordado y no en todo a la vez.
- Comentar lo que muestra la evidencia. No «ha sido una buena clase», sino «esto es lo que pasó en el minuto 14: ¿qué estabas pensando?».
- Planificar y practicar un cambio. Algo lo bastante pequeño y concreto como para hacerlo en la próxima clase. Siempre que sea posible, ensáyelo antes de llevarlo al aula.
- Comprobar si ha funcionado. Volver al aula y mirar lo mismo otra vez. Esto cierra el ciclo y es el paso que más se omite.
Fíjese en cuánto de todo esto depende de la calidad de la evidencia de la segunda fase. Un acompañante que solo puede describir una clase de memoria, o a partir de notas tomadas mientras intentaba a la vez mirar, trabaja con muchísimo menos que uno capaz de señalar lo que ocurrió de verdad.
Por qué fracasan los programas de acompañamiento
Los colegios rara vez abandonan el acompañamiento porque no funcione. Lo abandonan por razones prácticas que conviene anticipar.
- El tiempo. El acompañamiento consume grandes cantidades de tiempo del equipo directivo. Un programa que exija a un jefe de estudios observar a cuarenta docentes tres veces al año se vendrá abajo en el segundo trimestre.
- Objetivos demasiado amplios. «Mejorar la gestión del comportamiento» no se puede acompañar. «Dar la instrucción y después recorrer el aula con la mirada antes de empezar» sí.
- Confusión con la rendición de cuentas. Si las notas del acompañamiento alimentan la evaluación del desempeño, los docentes gestionan a su acompañante en lugar de su enseñanza.
- Acompañantes que no van a una. Cuando diez directivos acompañan con diez criterios distintos, el profesorado recibe consejos contradictorios y pierde la confianza en todos ellos.
- Ningún modelo compartido de buena enseñanza. Este es el problema de fondo. Si el claustro nunca ha acordado cómo es una buena enseñanza, cada conversación de acompañamiento empieza volviendo a discutir esa pregunta.
Poner primero los cimientos
Ese último punto es el que más subrayaríamos. El acompañamiento es un mecanismo para acercar al profesorado a un estándar compartido. Si ese estándar no existe, el acompañamiento se convierte en un intercambio de opiniones entre dos profesionales que pueden discrepar con toda sinceridad.
Por eso construimos Setting The Standard como lo hicimos: establece en todo un claustro una comprensión común y basada en la evidencia de cómo es una enseñanza eficaz, para que las conversaciones de acompañamiento posteriores partan de un terreno compartido y no de preferencias personales.
Y por eso existe también Learnalyze. La restricción práctica del acompañamiento es casi siempre el coste de recoger buena evidencia de clases reales, de forma coherente y a escala. Analizar el vídeo de una clase según un marco definido elimina esa restricción: cada docente puede recibir comentarios concretos y basados en evidencia sobre sus propias clases, y el equipo directivo puede dedicar su tiempo limitado a la conversación de acompañamiento en lugar de a la observación que la precede.
Por dónde empezar
Si está introduciendo el acompañamiento, sugeriríamos este orden:
- Establecer en todo el claustro un modelo compartido de enseñanza eficaz, para que todo el mundo acompañe hacia lo mismo.
- Separar el acompañamiento de la evaluación del desempeño, de forma explícita y pública.
- Empezar con voluntarios y no con todo el claustro. El acompañamiento se extiende por su reputación.
- Mantener los objetivos tan acotados que casi den vergüenza. La concreción es lo que hace que el cambio ocurra.
- Proteger el tiempo y ser realistas sobre cuánto tiene el equipo directivo.