التدريب التعليمي هو أن يعمل المعلم بانتظام مع مدرِّب على جانب صغير محدَّد من تدريسه — ملاحظةً ومناقشةً وتمرّسًا ومراجعةً إلى أن يتغيّر. وهو أوثق أشكال التطوير المهني المتاحة لدينا فاعليةً، وأكثرها تعرّضًا لسوء الفهم.
تعريف إجرائي
التدريب التعليمي هو دعم مستمر، فردي، متمركز حول غرفة الصف، يهدف إلى تحسين عنصر محدَّد من ممارسة المعلم. يتفق المدرِّب والمعلم على هدف ضيّق، ويجمعان أدلة من دروس حقيقية، ويناقشان ما تدل عليه تلك الأدلة، ويخطّطان لتغيير ملموس، ثم يتحقّقان مما إذا كان التغيير قد نجح.
ثلاث سمات تميّزه عن كل ما تسمّيه المدارس تقريبًا تطويرًا مهنيًا:
- هو عملية مستمرة لا حدث عابر. فالتدريب يجري في دورات تمتد على فصل دراسي أو عام كامل، لا في يوم واحد من أيام التدريب أثناء الخدمة.
- هو محدَّد. فالهدف ليس "تحسين طرح الأسئلة" بل شيء من قبيل "زيادة زمن الانتظار بعد الأسئلة المفتوحة إلى ثلاث ثوانٍ".
- هو قائم على أدلة من دروس حقيقية — على ما حدث فعلًا في صف هذا المعلم، لا على صورة مجرّدة لما يبدو عليه التدريس الجيد.
ما ليس من التدريب التعليمي
ينشأ كثير من الالتباس حول التدريب من الخلط بينه وبين ثلاثة أمور أخرى تمارسها المدارس.
ليس تقييمًا للأداء
تقييم الأداء حكم يصدر على المعلم، ويرتبط عادةً بالأجر أو الترقية أو الكفاءة المهنية. أما التدريب فعلاقة تطويرية. وفي اللحظة التي يشك فيها المعلم أن ما يقوله لمدرِّبه سيعود للظهور في مراجعة أدائه، يتوقف الحديث الصادق — ويتوقف معه التدريب. والمدارس التي تنجح في التدريب تفصل بين الأمرين فصلًا صريحًا، وتعلن ذلك جهارًا.
ليس إرشادًا مهنيًا
الإرشاد المهني أوسع وأقرب إلى الرعاية: زميل أكثر خبرة يسند زميلًا أقل خبرة في مجمل حياته المهنية. أما التدريب فأضيق نطاقًا وأكثر تقنية. المُرشِد يعينك على شؤون المدرسة وطرائق العمل فيها؛ والمدرِّب يعينك على تغيير أمر واحد في طريقة تدريسك.
ليس ملاحظة صفّية للدرس
الملاحظة الصفّية طريقة لجمع الأدلة، والتدريب هو ما تفعله بهذه الأدلة. وكثير من الملاحظات الصفّية في المدارس لا ينتج عنه سوى استمارة ودرجة ووثيقة تُحفظ في الملف — دون أي تغيير في تدريس أحد. والملاحظة من دون حوار تدريبي جمعٌ للبيانات لا تطوير.
لماذا ينجح: ما تقوله الأدلة
أقوى قاعدة أدلة للتدريب لا تأتي من دراسات التدريب وحدها، بل من الأبحاث الأوسع حول ما الذي يجعل التعلّم المهني يغيّر الممارسة.
يظل عمل Helen Timperley الموسوم Teacher Professional Learning and Development: Best Evidence Synthesis Iteration (وزارة التعليم في نيوزيلندا، 2007) أنفع خلاصة متاحة. فقد بحث في أي أنواع التعلّم المهني حسّنت فعلًا نواتج الطلبة، ووجد سمات متكررة: أنه كان ممتدًا على مدى فترة طويلة لا مقدَّمًا دفعة واحدة؛ وأنه كان مركّزًا على الصلة بين التدريس ونواتج الطلبة؛ وأنه اشتبك مع معتقدات المعلمين القائمة بدل تجاوزها؛ وأنه استند إلى خبرة خارجية؛ وأنه جرى في ثقافة مدرسية داعمة له.
والتدريب التعليمي، إذا نُفِّذ على وجهه الصحيح، يستوفي هذه السمات الخمس جميعًا. وهذا هو السبب الجوهري في تفوّقه على الدورة التي تستغرق يومًا واحدًا.
ويشير عمل John Hattie في Visible Learning (2009)، الذي جمع خلاصة مئات عديدة من التحليلات البَعدية، إلى الوجهة نفسها من زاوية مختلفة. وحجّة Hattie المحورية أن التدريس يتحسّن حين يستطيع المعلمون رؤية أثر ما يفعلونه — وتوجيهه الأكثر اقتباسًا للتربويين هو "اعرف أثرك". والتدريب هو الآلية التي يرى بها المعلم أثره في أمر محدَّد، في وقت مبكر بما يكفي للتصرّف بناءً عليه.
وتضع Timperley كذلك تمييزًا جديرًا بالتمسّك به: بين التطوير المهني، وهو شيء يُفعل بالمعلمين، والتعلّم المهني، وهو شيء يفعله المعلمون. والتدريب يقع في الفئة الثانية تمامًا.
كيف تبدو دورة التدريب
الدورة العملية تتكوّن من خمس مراحل، وتستغرق من أسبوعين إلى أربعة أسابيع.
- اتفقا على هدف. شيء واحد، موصوف بدقة تكفي لأن يتعرّف كلاهما عليه حين يحدث. وهذه هي الخطوة التي يُستعجل فيها أكثر من غيرها، وهي التي تحدّد ما إذا كانت الدورة ستنجح.
- اجمعا الأدلة. لاحِظ درسًا، أو راجِع تسجيلًا، بالنظر تحديدًا إلى الهدف المتفق عليه لا إلى كل شيء دفعة واحدة.
- ناقشا ما تدل عليه الأدلة. لا "كان ذلك درسًا جيدًا"، بل "إليك ما حدث عند الدقيقة 14 — بمَ كنت تفكر؟"
- خطّطا لتغيير وتمرّنا عليه. شيء صغير وملموس بما يكفي لتطبيقه في الدرس التالي. وحيثما أمكن، تدرّبا عليه قبل تنفيذه في الصف.
- تحقّقا مما إذا كان قد نجح. عودا إلى غرفة الصف وانظرا في الأمر نفسه مرة أخرى. بهذا تُغلق الدائرة، وهي الخطوة التي تُغفل أكثر من سواها.
ولاحظ كم يتوقف من هذا كله على جودة الأدلة في المرحلة الثانية. فالمدرِّب الذي لا يستطيع وصف الدرس إلا من الذاكرة، أو من ملاحظات دوّنها وهو يحاول المشاهدة في الوقت نفسه، يعمل بما هو أقل بكثير مما يملكه مدرِّب يستطيع أن يشير إلى ما حدث فعلًا.
لماذا تُخفق برامج التدريب
نادرًا ما تتخلى المدارس عن التدريب لأنه لا ينجح، بل تتخلى عنه لأسباب عملية يجدر توقّعها.
- الوقت. يستهلك التدريب وقت القيادات العليا بكميات كبيرة. والبرنامج الذي يقتضي من نائب مدير المدرسة ملاحظة أربعين معلمًا ثلاث مرات في العام سينهار في الفصل الدراسي الربيعي.
- أهداف مفرطة في الاتساع. فـ"تحسين إدارة السلوك" لا يمكن التدريب عليه، أما "أعطِ التعليمة، ثم امسح الغرفة ببصرك قبل البدء" فيمكن.
- الخلط بينه وبين المساءلة. فإذا كانت ملاحظات التدريب تغذّي تقييم الأداء، انصرف المعلمون إلى إدارة مدرِّبهم بدل إدارة تدريسهم.
- تباين المدرِّبين. فحين يدرّب عشرة قادة وفق عشرة معايير مختلفة، يتلقى المعلمون نصائح متناقضة ويفقدون الثقة فيها جميعًا.
- غياب نموذج مشترك للتدريس الجيد. وهذه هي المشكلة الأعمق. فإذا لم يتفق طاقم المدرسة يومًا على صورة التدريس المتميّز، بدأ كل حوار تدريبي بإعادة فتح ذلك السؤال من جديد.
إحكام الأسس أولًا
وهذه النقطة الأخيرة هي ما نودّ التشديد عليه أكثر من غيره. فالتدريب آلية لتحريك المعلمين نحو معيار مشترك، وإذا لم يوجد مثل هذا المعيار صار التدريب تبادلًا للآراء بين مهنيَّين قد يختلفان اختلافًا صادقًا.
ولهذا بنينا Setting The Standard على النحو الذي بنيناه به: فهو يُرسي لدى طاقم المدرسة بأكمله فهمًا مشتركًا مستنيرًا بالأدلة لما يبدو عليه التدريس الفعّال، بحيث تنطلق حوارات التدريب بعد ذلك من أرضية مشتركة لا من التفضيل الشخصي.
وهو أيضًا سبب وجود Learnalyze. فالقيد العملي على التدريب هو دائمًا تقريبًا كلفة جمع أدلة جيدة من دروس حقيقية، على نحو متسق وعلى نطاق واسع. وتحليل تسجيلات الدروس وفق إطار محدَّد يزيل هذا القيد — إذ يصبح بإمكان كل معلم أن يتلقى تغذية راجعة محدَّدة قائمة على الأدلة عن دروسه هو، وبإمكان القادة أن ينفقوا وقتهم المحدود على الحوار التدريبي بدل الملاحظة الصفّية التي تسبقه.
من أين تبدأ
إن كنت بصدد إدخال التدريب، فإننا نقترح هذا الترتيب:
- أرسِ نموذجًا مشتركًا للتدريس الفعّال لدى طاقم المدرسة كله، حتى يدرّب الجميع نحو الغاية نفسها.
- افصل التدريب عن تقييم الأداء، فصلًا صريحًا ومعلنًا.
- ابدأ بالمتطوعين لا بالطاقم بأكمله. فالتدريب ينتشر بالسمعة.
- اجعل الأهداف من الضيق بحيث تكاد تكون محرِجة. فالتحديد الدقيق هو ما يجعل التغيير يحدث.
- احمِ الوقت المخصص له، وكن واقعيًا بشأن ما يملكه القادة من وقت.